为什么多数企业招人高标准严要求，只有胜任才招录真的好吗？-武汉珏佳猎头公司

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　　不管你是企业人资，还是曾经找过工作其它岗位的职场人士，是否经常看到高标准严要求的招聘任职要求，动辄要求一本学历，更甚则211/985，硕士优先，英文六级八级，在同行业或岗位要有多少年工作经验，等等一大长串要求，是不是深有体会，同时也表示无奈。
　　如果你有幸入职了这家公司就会发现，一个优秀的中专或是大专学历的足够可以胜任；英文用得更少，顶多就是理解几个行业专用词的字母综写；要多少年同行业同岗位工作经验，其实几个月就与老员工没有多大区别。
　　为什么用人单位会出现这种约定俗成高标准招人状况呢，主要是考虑招聘进来的员工能够充分胜任岗位要求。一定要求员工胜任才行，但其实胜任是个伪命题。什么样才算胜任？员工只有进入企业后，经历过企业的管理和经营，让他们在相应的岗位上工作后，才能知道他们是不是胜任。
　　1、冲锋比胜任重要
　　企业多是要发展的，用发展的眼光去看问题，去分析问题，解决问题，就会要一批人去冲锋陷阵；有的事，是要冲锋陷阵的过程，有的事，是要冲锋后的结果。很显然，没有干过的人，更具有新鲜感，工作热情会更高，工作会更积极，态度会更好，完成的结果也不会差。而胜任过的人，在态度上多少会些摆一些老资格心理，总会拿曾过做过的相比较，自我设限，说不定再大意一点，真有可能失去荆州。
　　华为在大发展时期，每年的人才需求大约上万人，特殊年份甚至达到几万人的规模，这绝对不是靠挖墙脚就可以完成的任务。按照管理学的观点，管理的目标是让平凡人做出不平凡的业绩。因此，企业必须降低对人才的能力假设，这样才能做到“天生我材必有用”，不致陷入到处找高手的困境当中。

　　2、建设好运营体系，让员工成为优秀的角色球员
　　由“新兵蛋子”组成的队伍，如何能满足工作需要？华为不可能停下来等待每个人成长，最简单可行的办法就是让他们在战争中学习战争。新员工经过短暂的集训之后立即开赴前线，用强大的运营体系，使整个大项目分解成若干个小岗位，让每位成员快速学会并胜任一个工作岗位，再将每个岗位又串联在一起，形成一个整体项目，实现“化整为零，合零为整”的过程，从而快速实现企业运转。如果该岗位前后两个岗位都能胜任，那就成为了该团队的优秀角色成员了，所以只要建好运营体系，远比个别团队成员突出更重要。
　　NBA马刺队主教练老爷子波波维奇就善于建设执教体系，连续22个赛季带领并不是最出色的球员进入季后赛，其中拿了5个冠军，即便是“GDP”组合为核心球员时期，也没有哪位球员拿过得分王、篮板王或是助功王。可以说主要是利用主教练建立强大的执教体系，让每位普通球员变成优秀的角色球员，在篮球场上各司其职，打出优秀的成绩，无人超越。

　　3、华为没有胜任的人，只有跟得上和跟不上两种
　　华为有胜任任何岗位的人吗？没有！彼得原理最核心的一句话：一个人才被安排到一个新岗位之后，起初肯定是不胜任的。到了新岗位，要有一段时间去适应；刚刚适应了，有了骄人的业绩，结果又被提拔到了新岗位，开始了新挑战；即使是原地踏步，也会有新挑战和更高的业务压力如潮涌般涌过来，一不小心就会呛水。因此准确地说，华为没有胜任的人，只有跟得上和跟不上两种人。
华为就像滚滚洪流，裹挟着华为人不断前进。华为的每个部门目标压力都很大，因此越是能干的人，担子会越重。“打下五十万的仗，再给你五百万仗的机会，又打下来了，再给你另外一个实践的机会……”这句话就形象地描述了华为人才进化与业务进化之间的关系。
　　华为需要人才，但不依赖人才。说你是人才，是因为只要你跟得上，就可以获得组织的认可；说你不是人才，是因为你不是唯一的，可替代性比较强。每个人实际上都没有别的选择，只能往前冲锋，不管你是真积极还是假积极，关键是要表现出积极的行为，达成公司期望的结果。所以，华为在人才招聘方面并没有特别严格的条件，并不以年龄、资历等作为重要标准；进入华为后，公司也以责任、结果、贡献等为考核标准。

　　高标准严要求去选人只是一个自认为安全保守的做法，考虑的就是胜任力，其实是个伪命题；事实上招人进度也缓慢，人工成本也高，效果也不佳；如果这些高要求人进来后，没有一个很好的运营机制去管理，去激励，最终只会看着神仙打架，伤及无辜一片。

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